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从产品思维到科技转型:B端产品经理的机会与挑战堡垒之夜国服-欢乐斗地主作弊器-梦幻西游无双版电脑版

2019-06-11 10:43 出处:未知 人气: 评论(

  目前,B端产品的不景气,但同时也昭示着B端产品经理的机会。那身为B端产品经理,要如何迎接新的机会和挑战呢?

  周末跟做研究员的3个朋友聊天,他们一个在南方基金,一个在中庚基金,还有一个在榕树资本。聊到系统方面的问题时,大家纷纷探讨自己工作中有什么好的软件、公司提供了什么好的系统:

  然后比较好的情况是,有的公司自己研发了一些word和excel的插件,方便大家快速处理研报、数据等信息,更好点的是自建了平台,实现了模拟组合、个股推荐、内部研报系统等功能。并且负责这个平台的产品经理特别受研究总监重视,形成了很好的业务和产品合作关系。

  如果没有自研的公司,就大多用wind等平台型产品,往往体验很差且不能个性化研发。如果找小团队外包支持,又往往研发质量很差。好点的研发公司合作付费,要一年100多万,还没发体验到产品是否可用,如果不可用的话后期切换的成本更高。

  所以以上整体这些情况,造成了B端产品的不景气,但同时也昭示着B端产品经理的机会。要拿下这个机会,就要引导行业变革,让业务放心和产品合作,同时产品可以做出真正好的东西武装业务团队,这样才能在业务主导的行业,慢慢融入产品的力量。

  上文我们讲的那个很厉害的产品经理,做出很多模拟组合功能的产品经理,其实是研究员转行的。也就是说,只有做过研究员,做过业务,做过B端用户,才能深切的识别到哪些需求是合理的,哪些是假的痛点。如果不懂B端业务,做出来的东西就是驴唇不对马嘴,很容易就会陷入想当然的境地。

  上文那个产品经理做的功能都不复杂,比如一个查询功能,可以搜索所有的研究员组合调整记录,再在个股推荐的时候关联研究记录。这些功能就极大减少了研究员的检索成本,同时还提供了新的数据维度来帮助分析,提升了研究员的工作效率和产出。

  最近很多微信公众号插件,给作者提供了很好的便捷工具,让写作体验更好,极大提升了产出。而这些插件的功能点,并非是普遍的功能点,而是B端业务独有的场景和功能。如果没有真的写过微信公众号,很多人是无法体会到操作流程中的痛点的。

  所以我说,好的B端产品经理未必出在互联网产品经理之中,因为懂业务这点太重要了。如果不懂业务,就是空有一身招式,无法用正确的内功驱动,做出的产品也没有内在了。而懂业务的最好手段,就是变成用户,能够适当轮岗或定期调研,是比较好的培养B端产品经理的方式。

  比如我的朋友说,他们的一个查询功能,经常不好用,很多时候就直接卡死了。他根据这个事实,问我“程序员之间有什么差别?为什么我们用的这款产品这么多BUG,这么难用?”

  通常,我们在研发过程中,其实是不太喜欢讲BUG的。因为BUG本质上只是一种需求和研发成果的不匹配,直接讲“这块跟需求不太一样”就可以了。但业务是没有产品意识的,他们会认为只要不好用,就是BUG,只要修复不了,就是程序员调BUG的能力太差。而一个业内有经验的产品经理来看,在目前行业代码工程能力已经积累到一定程度的情况下,往往问题都出现在产品经理身上。

  通常50%以上业务人员认为的BUG,都是产品经理没有调研好需求、没有设计好方案。在业务人员眼中,是只能关注到产品的显性特征的,他们只在乎刷新速度快不快、页面好不好看清不清晰,而背后的逻辑是看不到的。这样的结果就导致业务方很难和研发团队平等沟通,毕竟产品能力的欠缺导致了心虚,并且无法抓到当前产品的主要矛盾。

  比如微信这个搜索页面,对于这样量级的平台,并发量是非常大的,这个搜索的优化也非常重要。目前我看到的逻辑是,默认先搜索3条结果,当然也可能是近三年的全部结果,剩下的要下拉刷新后再展示出来,这样就完成了搜索的分页,能够平衡信息展示和搜索性能。

  其实不是的。任何功能都是可以实现的,只不过看要多少时间、人力、服务器资源罢了。我们之所以不是所有搜索都做全量搜索,主要是看需求到底是怎么样的,如果99%的用户都只查询3个月并且没有继续刷新,那我们完全可以第一屏只展示3个月的。

  也就是说,通过探寻系统边界,再形成需求逻辑来权衡性价比,这个工作是产品经理来做的,需要很深厚的平台产品能力,并且对于平台至关重要。

  沟通能力其实主要是表达能力和冲突化解能力。要能把自己的产品用大家爱听的语言讲清楚,同时面对立场和利益的冲突时,能够很好的调和。

  对于B端业务来说,产品研发是一项重资产投资。需要定期投入很多资金成本来进行系统的维护,并且短期内很难见效。很多研发团队交付从0到1的产品少说也得一个季度,并且这个版本还未必能满足业务团队的需求。同时,研发的钱往往从业务团队的业绩里来出,产品团队在以赋能业务为目标分吃蛋糕。那么也就是说,对于业务团队来说,本身对于产品团队就是不信任的,这时候再有一两次没有很好的支持,后续是很难配合的。

  所以做B端产品的时候,和C端产品的心态是不一样的。C端产品成王败寇,大家一起申请预算,一起拼杀,一起小步快跑迭代试错。而B端的每一步都需要权衡业务的意见,毕竟研发投入和赋能的都是业务部门。要有好的合作关系,就要有营销的心态,因为B端产品是一个先画饼再实现的过程,要在服务之前就把服务卖给用户。所以要和业务部门有好的契约关系,管控好预期,才能长久良好合作。这里就需要很强的沟通能力。

  和业务沟通,要充分考虑对方的立场和价值观,为业务线和业务指标创造新的价值,同时能够帮助他们突破人工的天花板,才能养成良好的合作关系。

  对于科技转型来说,其实主要是整体思维的转型,需要全员思维互联网化、产品化。比如一个没有产品思维的业务人员,是不认同产品、不理解产品的,这个时候他们规划出来的东西,初期也没有产品经理的参与,就会导致提交到产品经理这的方案往往不合理,而产品经理因为项目的时间要求必须强制接受。这样整个产品就走了很多岔路。

  所以我觉得,如果一个传统企业从价值上衡量要做科技转型,必须优化掉这类人员,否则进展会非常缓慢,导致转型成本增加,转型价值降低甚至失败。

  这样就给研发团队增加了很多屏障,如果不能改掉这几点,势必会导致行业产品积累进步缓慢。

  那么具体怎么做呢?我觉得有以下几个建议,或者科技转型的企业一定会出现如下几个现象:

  而这第一件事,也是我正在做,并且视为使命的。我觉得一个好的产品经理要能够影响整个团队,为整个行业的优化、转型来做出贡献,包括产品布道、经验输出、问题分析。这也是我对诸位的建议和我个人深刻认同的看法。

  花生酱先生,微信公众号:产品之术,人人都是产品经理专栏作家。金融业资深产品经理,对职涯规划与个人发展有丰富经验,产品涉猎广泛,ERP、金融领域较多。

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本文标签: 科技新闻

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